首鋼如何構(gòu)建鋼鐵板塊管理平臺

王軍軍　李所?！∩邸?/p>

    發(fā)布日期：2016-02-18

三級管理機(jī)構(gòu)壓縮為一級、鐵前一體化協(xié)同能力進(jìn)一步提高、機(jī)構(gòu)調(diào)整和干部隊(duì)伍人事制度改革穩(wěn)步推進(jìn)、遷順一體化（“遷”指首鋼股份遷安鋼鐵公司，“順”指廠址在北京市順義區(qū)的首鋼冷軋薄板公司）生產(chǎn)運(yùn)營管控取得進(jìn)展、鋼鐵板塊業(yè)務(wù)管控更加順暢……2015年，為應(yīng)對鋼鐵行業(yè)“寒冬”蔓延，重壓之下，首鋼全面深化改革，著力構(gòu)建鋼鐵板塊管理平臺，破題、解題、答題，交上了這樣一份“年考”答卷。

增強(qiáng)歸屬感　讓顧慮更少　讓人心更穩(wěn)

構(gòu)建鋼鐵板塊管理平臺是首鋼總公司黨委從現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)一體化高效協(xié)同、一貫制質(zhì)量控制和快速市場反應(yīng)的客觀規(guī)律出發(fā)，推進(jìn)首鋼集團(tuán)全面深化改革的破題之舉；是推動首鋼鋼鐵主業(yè)在當(dāng)前市場危機(jī)中快速突圍，提高生存發(fā)展質(zhì)量的當(dāng)務(wù)之急；是確保首鋼牢據(jù)未來全國鋼鐵版圖，實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略規(guī)劃的長遠(yuǎn)之計(jì)。這考驗(yàn)著首鋼股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子的智慧、膽識，也考驗(yàn)著廣大干部職工的情懷、擔(dān)當(dāng)。

“改革不可能沒有困難，但我們決不能因此自喪信心、自喪決心，我們要把來自首鋼內(nèi)外對這項(xiàng)改革聚集的人氣和勢頭，加上內(nèi)部精雕細(xì)刻、苦練內(nèi)功的‘嚴(yán)’和‘實(shí)’的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作作風(fēng)結(jié)合在一起，成為一股不可逆轉(zhuǎn)的潮流，爭當(dāng)首鋼鋼鐵主業(yè)突圍生存的引領(lǐng)者?！?014年歲末的一次晚會上，首鋼股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子高度認(rèn)同構(gòu)建鋼鐵板塊管理平臺改革，班子成員也做出了具體的工作分工。

此后，首鋼股份公司以理順組織機(jī)構(gòu)為破題的突破口，下發(fā)《關(guān)于調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及定員編制的通知》，使機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置方案、部門職能權(quán)責(zé)、崗位說明書等順利出臺。

改革，必然會觸動利益：三級機(jī)關(guān)整合為一級，就伴隨著減少崗位；異地工作（到遷安工作），就伴隨著中層干部沒有對應(yīng)崗位，以及工作、生活環(huán)境不熟悉的問題……“我是從北京來的，我怎么想？我老婆孩子又怎么想？”

對于干部職工的一系列的擔(dān)心和顧慮，首鋼股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子主動工作、超前謀劃，堅(jiān)持把小事做細(xì)、把細(xì)事做透的標(biāo)準(zhǔn)，站在職工的角度設(shè)身處地考慮問題：為給赴遷安工作的干部職工營造家的氛圍，該公司從人文關(guān)懷、生活后勤、感情鼓舞等方面全方位入手，制訂了周密細(xì)致的工作方案，并成立了后勤保障工作組，提前1個(gè)月整體粉刷了入駐公寓，并深度清潔居室、衛(wèi)生間、廚房，力爭達(dá)到新房標(biāo)準(zhǔn)。對來遷職工住宿房間的安排工作，股份公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)檢查了3遍，連開關(guān)這樣的細(xì)節(jié)都不放過。在對困難家庭的慰問中，股份公司領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先考察燒結(jié)和球團(tuán)工序，在慰問品的分配比例上也做到“一碗水端平”，盡可能增強(qiáng)員工的歸屬感，讓員工感受到公司大家庭的溫暖。

打破“無形之墻”　讓流程更短讓部門更協(xié)同

“鐵、燒、球3條線跑得都挺直，但就是擰不成一股繩?！本丸F前運(yùn)行狀況，首鋼總公司領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)一次會議上這樣比喻。

一直以來，煉鐵原料都由首鋼礦業(yè)公司燒結(jié)廠和球團(tuán)廠生產(chǎn)，通過皮帶通廊上料系統(tǒng)送入遷鋼公司高爐。1條皮帶，連接了3道工序，卻沒能連接起方圓不到4公里的3個(gè)實(shí)體單位：這3家實(shí)體單位隸屬2家公司，因考核機(jī)制不同，導(dǎo)致物料安排、成本核算等各成體系。歸根到底，傳統(tǒng)模式下的碎片化、分割化、界面過多的管理，使兩個(gè)指揮棒下的作用力很難攏到一起。有時(shí)，它們難免犧牲質(zhì)量保成本，造成產(chǎn)品質(zhì)量波動，由此引發(fā)高爐的不良反應(yīng)。

如何推倒“觀念墻”“行為習(xí)慣墻”“利益墻”“專業(yè)壁壘”等這些“無形之墻”，讓在線管理更精干、資源利用更高效、響應(yīng)速度更快捷？

“同在一個(gè)集團(tuán)下，沒有解決不了的事情?！睙掕F作業(yè)部黨委書記鄧友旺說，以前的運(yùn)行方式讓部門之間畫地為牢、相互扯皮推諉、缺乏協(xié)作精神、搶功諉過、浪費(fèi)資源；推動鐵前一體化改革就是要打破傳統(tǒng)觀念下的“中梗阻”，實(shí)現(xiàn)全廠“一盤棋”。

整合后，燒結(jié)、球團(tuán)、高爐各自的“小九九”被“鐵前一盤棋”替代，燒結(jié)、球團(tuán)工序重新捋順工作思路，在觀念上發(fā)生了大轉(zhuǎn)變。煉鐵作業(yè)部也調(diào)整了對球團(tuán)、燒結(jié)的掛鉤考核分配辦法和權(quán)重，將質(zhì)量指標(biāo)和穩(wěn)定率放在第一位，兼顧低成本和產(chǎn)量計(jì)劃的兌現(xiàn)。

過去，高爐稍有波動，大家總是習(xí)慣性地對著上道工序說話?，F(xiàn)在，好也罷、壞也罷，都是煉鐵作業(yè)部自家的事，如今遇到問題，大家都一門心思出主意、想辦法，不遮不掩，促成問題快速解決，立行立改。

改革就是要讓所有人都去做有價(jià)值的事情，讓流程更短、更有效。

“同一卷鋼板，以前，在遷鋼公司和冷軋公司使用兩個(gè)編號；現(xiàn)在，兩者同在股份公司領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，省去了一道再編號的工序，按照一貫制控制的要求，加強(qiáng)了工序服從，遷順產(chǎn)線溝通更加快捷。”首鋼股份公司副總經(jīng)理馬金芳說，這只是管理流程縮短后現(xiàn)場效率提升的“牛刀小試”，但效應(yīng)凸顯：減少了中間環(huán)節(jié)，順暢了響應(yīng)機(jī)制。

以前，遷鋼公司與冷軋公司聯(lián)系最為緊密，但雙方互不隸屬，前道工序不了解后道工序的信息，后道工序不掌握前道工序的資源，很多問題很難處理。遷順一體化實(shí)施以后，生產(chǎn)組織一體化、工藝流程一體化、質(zhì)量管控一體化，特別是管理資源、技術(shù)資源優(yōu)化配置之后，生產(chǎn)指令下達(dá)更順暢，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行更有力，專業(yè)要求落地更徹底，一線工作執(zhí)行更快速。

自構(gòu)建鋼鐵板塊管理平臺改革工作啟動以來，股份公司采取插入式管理，積極主動介入冷軋公司的技術(shù)攻關(guān)、產(chǎn)品開發(fā)、信息化建設(shè)等，選派專業(yè)技術(shù)骨干協(xié)同冷軋公司開展各項(xiàng)攻關(guān)，扭轉(zhuǎn)了產(chǎn)線不穩(wěn)定的局面；把股份公司設(shè)備管理的理念帶到冷軋公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)備檢修一體化，體現(xiàn)出遷順一體化的優(yōu)勢；對京唐公司、首秦公司等基地實(shí)現(xiàn)備品備件的聯(lián)儲、聯(lián)備，更大范圍協(xié)同合作。

公開公平招聘　讓人盡其才讓文化融合

首鋼構(gòu)建鋼鐵板塊管理平臺過程中，不僅要精簡機(jī)構(gòu)、壓縮人員，更要增加業(yè)務(wù)、提高效率。因此，在改革過程中，尤其是在部分管理和人員職務(wù)的調(diào)整和變化的過程中，如果用人不到位，很可能會引起劇震，從而影響改革進(jìn)程。

“把合適的人放在合適的崗位，讓合適的人做合適的事?！笔卒摴煞莨军h委堅(jiān)持各級崗位公開競聘上崗，并探索實(shí)施職務(wù)與職級分離的改革試點(diǎn)，保證在機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)整合過程中能夠平穩(wěn)過渡。

在首鋼股份公司的公開招聘過程中，候選人以得票多者為勝，投票結(jié)果不能因領(lǐng)導(dǎo)的意志而左右，盡可能保證招聘的公平、公正。在一次公開招聘中，首鋼股份公司兩位領(lǐng)導(dǎo)不謀而合地建議了同一個(gè)人選，但其他多數(shù)考官并沒有選定此人，結(jié)果這名同志便落選了。

2015年，首鋼股份公司通過機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)整合，原來三級機(jī)關(guān)整合為一級，精簡機(jī)關(guān)定員794人，重新調(diào)整任用中層、基層領(lǐng)導(dǎo)干部430人。一大批優(yōu)秀的基層管理者通過公開競聘的方式走上了新的工作崗位。

“組織文化融合是必由之途?！笔卒摴煞莨军h委認(rèn)為，部門整合易，人員融合難，需要在增強(qiáng)使命認(rèn)同、責(zé)任認(rèn)同、文化認(rèn)同上做大量的過細(xì)工作，需要在體制機(jī)制建設(shè)和完善上有所突破，避免各有所思、各行其是。首鋼股份公司一系列業(yè)務(wù)、管理和文化的融合之舉，都在做實(shí)每件事上下功夫，確保了干部職工在思想認(rèn)識、行為習(xí)慣上“轉(zhuǎn)過彎”“合上拍”。?。ㄗ髡邌挝唬菏卒摷瘓F(tuán)）